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7月,每年都是各大公司半年报集中披露的月份。2018年永辉和大润发的财报,尤其值得期待“好看”。公司价值规律的角度理解,这里强调的“好看”,指的是两家财报的表现,历史性首次直接和阿里、腾讯两家公司有关。

腾讯阿里新零售格局创立

是的,这是阿里、腾讯主导的数字化零售时代,分别在大润发、永辉两家最优秀的零售企业那里,首次以财报和股价的维度体现出来,观察阿里和腾讯带给零售企业的数字化转型,能多大程度上反馈到经营业绩的提振。

收编半年,看腾讯、阿里改造新零售的魔力

新零售提出之后,阿里开始加快在实体零售的布局,腾讯紧随后,在2017年底开始,密集出手收编零售企业。从而迅速形成了腾讯系“腾讯+京东+永辉+家乐福+沃尔玛等”与阿里系“阿里+苏宁+大润发+联华世纪+居然之家+饿了么等”之间的较量格局。

阿里的新零售布局,让“社交巨头”和“流量之王”腾讯坐不住了。2月23日,被称为“中国民营超市第一股”的湖南步步高发布公告称,公司向腾讯、京东分别转让6%和5%股份,投资额分别约为8.87亿元、7.39亿元。

但是步步高股价跌去一半,永辉市值缩水1/4,腾讯半年前以大举投资和开放平台能力的承诺高调进军零售业,截至目前成效都不乐观,甚至被业界认为“腾讯进军零售业全面遇阻”。

永辉步步高跌得一片惨绿

收编半年,看腾讯、阿里改造新零售的魔力

最大的下滑指标发生在利润率和利润总额,下滑幅度都超过了两成。财报公布后,今年站队腾讯阵营的两员“干将”,永辉股价和包括步步高在内的相关个股表现一片惨绿。永辉超市公布的2018年上半年财报,几个关键数据的下跌幅度,都非常出乎外界的预料。

营业总收入,343亿元,同比增长21.47%。利润收入为9.3亿元,同比下滑22.65%。利润总额为10亿元,同比下滑22.15%。其中,归属于上市公司股东的净利润,以及非经营类损益的净利润,也都有10%以上的同比下滑。

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第一,上半年永辉超市一共行使了3.58 亿元的股权激励。同时永辉在数字化转型过程中,高薪从外界招聘的技术型、管理型和经营型人才的薪酬部分,冲抵了上市公司的利润。还有对外投资需要的资金需求(主要发生于上有供应链端的企业),以及对部分理财产品和结构性存款赎回,带来一定的利息收益减少。

第二,永辉超市内部有着“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大业务板块,分别承担着不同的业务群职能。其中,永辉云创是永辉超市,孵化培育新业务,以及试验创新的唯一载体。目前,云创和云商仍处于战略培育期,产生的相应战略性亏损,计入上市公司部分约为2.6亿元。

第三,永辉云创平台的几个主要业务单元,永辉超市,永辉超级物种,永辉生活在上半年共开店约143家。新开门店的速度同比放缓,除了超级物种有整体业务转型(更加注重零售和线上订单),永辉超市和永辉生活,都进入到存量门店经营效率优化阶段,也是带来财报中营业收入总体增长21.47%的的主要来源。

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而腾讯系的入股(约占15%左右股权),让永辉超市在数字化技术落地,新业态拓展方面,需要投入大量前期战略资金。永辉与家乐福达成的入股意向,目前也没有进入到实质性阶段。

总的来说,永辉超市上半年营收增长,主要原因来自新开门店和经营效率的优化。利润大幅度下滑的主要原因,来自实施股权激励和短期利润承压。

从财报的数据上永辉今年上半年几个主要经营动作对比来看,永辉利润率大幅度下滑虽然看似突兀,但总体还在一个业务高速拓展期。比如,现在永辉云创平台重点发展的永辉生活和超级物种,随着门店数量向一二线城市进一步的密集渗透。

看阿里腾讯对零售改造的差异

实业型公司股价的短期会受事件波动,中期受市场波动,长期则一定受公司的价值变动。

收编半年,看腾讯、阿里改造新零售的魔力

排除掉太多预测性的条件,从最接近实际情况的原因来看,外界对腾讯赋能实体零售的数字化转型方案,怀疑多余肯定。不同于腾讯“入股5%”的轻投资策略,阿里则是采取“重度介入”的模式,深度改造零售企业。阿里做重,深度改造,着眼长线;腾讯投资,轻度参与。

具体来看,线上端阿里以天猫为载体,向众多国内外品牌商做“一把手工程”的商品再定义,组织再升级。线上端的腾讯则以微信为载体,通过微信公众号+小程序两个工具,串联起微信流量、支付等工具,为包括拼多多、连咖啡内在的很多新品牌提供了爆发增长的资源。

也因为这样,两家互联网巨头针对线下实体零售企业的数字化转型,也有着本质的不同。

收编半年,看腾讯、阿里改造新零售的魔力

阿里对实体零售,采取类似导师一样的长期、深度的“脱胎换骨”式改造转型。6月11日,阿里宣布,大润发完成全国100家门店改造,今年年底前,全国近400家大润发门店都将完成改造,覆盖整个大陆地区。

大润发新零售改造借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力,同时运用了数字化的门店运营管理系统,同时有了手淘首页的流量入口。用大润发新零售COO袁彬的话来讲,“阿里深度改造,大润发找到一条转型快车道。”

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腾讯和阿里的策略,在“新零售”时代之前,可能各自有各自的优势。此前的互联网产品和创业赛道,可以在同一个赛道上,容纳更多不同方案的技术型条件,通过对用户的分层和分类,各自找到细分赛道的增量空间。

新零售时代,打破了这个规律

传统零售此前的竞争方式,经营模式和效率的重要性,往往好不如区域位置彼此互不干扰显得重要。也就是说,明明两家经营水平天差地别的公司,因为并不在同一位置彼此直接短兵肉搏竞争,结果是经营能力很差的门店,和经营能力很好的门店,都有生意做。

因为商品供给的同质,零售的独特商业特征,就是一旦打破地域区隔,很容易出现一家通吃效应。此前的电商时代,就是如此。在这个商品供给过度充分的时代,新零售对传统零售以往借助地域区隔的壁垒优势,也是一次彻底的打破。目前国内的一二线城市,几乎不存在周边三公里,仅此一家可购物的情况。

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也因为这样,阿里那套新零售赋能方案:

以线下服从线上做全链路数字化升级,从前端零售到后端供给的联动打通,从线上到线下,从线下线上,或从线上线下连续转换的协同互补,会复合打破区域区隔壁垒后的数字化升级标准。

说白了,新零售转型,天下其实只有一套方案:线上线下、前端后端、产业链上下游、从生产到销售的全链路数字化。再借助一个超级线上流量入口,以及强大的线下履约体系。

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