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11月20日讯:这是一场自救,也是一场他救。


近日,荣耀如何从华为剥离、收购方是谁的细节,逐渐浮出水面。企查查显示,收购方为深圳市智信新信息技术有限公司,该公司是由深圳市智慧城市科技发展集团与30余家荣耀代理商、经销商共同投资设立。


华为也在官网上正式发布声明公布此事,称在产业技术要素不可持续获得、消费者业务受到巨大压力的艰难时刻,为让荣耀渠道和供应商能够得以延续,决定整体出售荣耀业务资产,对于交割后的荣耀,华为重申,不占有任何股份,也不参与经营管理与决策。


悲壮、自救成为荣耀剥离一事的主旋律。

荣耀出售背后:华为供应链保卫战

荣耀出售背后:华为供应链保卫战


“过去我们说,活下去是华为的最低纲领;现在变了,活下去是华为的最高纲领。”任正非曾反复强调的“活下去”观点,成为荣耀“缺芯”的药方。


然而,这终究还是一场交易。大企业与供应链合作方之间的关系,一直很微妙,相互合作成就外,过程中更多是成本、话语权、控制权等现实问题的博弈。在《揭秘控制狂苹果的供应链操控术》一文中提到的苹果案例就是典型——苹果对供应链控制欲,令其中的众多国际大厂有苦难言。


这30余家代理商、经销商是谁?为何他们要合力拯救荣耀?同时在众多选项下,为何华为愿意将荣耀出售给他们?抽离开自救的悲壮情绪,回归“交易”,当了解华为管理产业链或供应链的风格后,上述问题的答案可能就会出现。


本文以“荣耀手机自救事件”为切点,将讨论3个问题:


1.相比苹果的超强控制欲,华为供应链管理风格是什么?


2.华为是如何管理供应链的?


3.危机下,华为的自救逻辑是什么?


1拯救者联盟


11月17日一早,《深圳特区报》A3整版刊登了一则联合声明。


声明中强调:此次收购既是荣耀相关产业链发起的一场自救和市场化投资,能最大化地保障消费者、渠道、供应商、合作伙伴及员工的利益;更是一次产业互补,全体股东将全力支持新荣耀,让新荣耀在资源、品牌、生产、渠道、服务等方面汲取各方优势,更高效地参与到市场竞争中。


声明下方的落款,为40家企业,荣耀拯救者联盟首次登场。


而这40家企业中,30余家荣耀代理商或经销商隐藏其中。


发布联合声明的当日,北京荣耀终端有限公司(下称北京荣耀)核准成立。工商信息显示,北京荣耀由深圳市智信新信息技术有限公司(下称深圳智信)100%控股。


企查查显示,深圳智信的股东由深圳市智城发展有限公司、深圳市春芽联合科技合伙企业(有限合伙)、深圳国资协同发展私募基金合伙企业(有限合伙)、深圳市星盟信息技术合伙企业(有限合伙)四家组成。


目前来看,这四家企业的持股比例尚不清楚,不能判断哪家是实际控制,但30余家产业链企业的介入方式可以进行简单的判断。


深圳春芽和深圳星盟则是拯救者联盟聚集地。


工商资料显示,深圳春芽成于2020年11月10日,股东主要由内蒙古英孚特通讯技术有限公司、深圳冀顺通投资有限公司、新疆鑫晨恒天电子科技有限公司、澳易通(武汉)通讯集团有限公司、苏宁易购集团股份有限公司、深圳市顺电实业有限公司等28家企业组成。其中,深圳冀顺通投资有限公司持股14.08%,为大股东。


深圳星盟则主要由北京松联科技有限公司、北京普天太力通信科技有限公司、中国邮电器材集团有限公司、共青城酷桂投资合伙企业、天音通信有限公司、鲲鹏展翼6家公司组成。


天眼查显示:松联科技持股比例37.77%,认缴金额52000万人民币;普天太力持股比例36.32%,认缴金额50000万人民币;中国邮电器材持股比例21.79%,认缴金额30000万人民币;天音通信战略投资,持股比例1.74%,认缴2400万人民币;共青城酷桂持股比例2.18%,认缴金额3000万人民币。而之前,被不断强调的“鲲鹏系加入”的鲲鹏展翼认缴278万人民币,持股比例0.2%。


从这两家持股比例来看,代理商、经销商并非花边点缀。


2第三利润


供应链一直被华为看作是企业“第三利润”的源泉。1998年之前,华为的供应链仅仅是一种物质的供应链。


1998年,华为成立11年,销售收入达到89亿元,员工共8000人,已经是国内最大的电信供公司。然而,业务的快速扩张使华为的管理系统陷入混乱:每年将10%的销售收入投入产品研发,其产品开发周期仍居高不下,是当时业界最佳水平的两倍以上;业务量的扩张带来了华为管理成本的增加,这也导致销售额连年增长,但销售利润却逐渐下降。


于是,华为开始思考一个问题:如何管理供应链才能应对企业爆发式的增长。


1997年末,任正非赶在圣诞节前一周,带着华为的高管们访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。其中IBM公司的管理模型,让任正非产生了兴趣。


1999年,华为邀请IBM公司的咨询顾问启动了集成供应链变革项目。


集成供应链,是由供应商、制造商、经销商、零售商和客户构成的集成网络,该网络中包含负责不同运作活动的职能部门,比如采购和仓储部门负责材料供应,生产部门负责产品制造、组装和调试,销售部门负责订单管理,运输部门负责产品交付,客户服务部门负责产品维护和技术支持。(《华为管理变革》吴晓波等)


2003年,集财务、信息和管理模式于一体的集成供应链变革项目实施完成,华为供应链系统的效率得到了大大的提升。


直到2005年,新的挑战出现——华为在全球的业务获得极大的成功,发展势头强劲。销售收入达到667亿人民币,在华为的历史上,海外销售收入第一次超过国内销售收入(华为,2007;吴春波,2014)。


2003至2005年间,华为在几十个国家和地区注册了海外分支机构/办事处,负责设备的销售和客户服务。但,当时支持华为供应链流程的ERP系统,仅在国内完成变革。如何将国内的集成系统,个性化复制到世界各地,形成高效的协作,成为华为需要解决的问题。


于是,针对全球供应链,华为第二次供应链变革开始。


全球供应链,将集成供应链的模型扩展到了全球的范围,是指由供应链伙伴所构成的全球的、集成的网络。因此,华为绝决定在这一年开始尝试建立全球的集成供应链以服务全球的客户。(《华为管理变革》吴晓波等)


2018年11月,华为在深圳举行了核心供应商大会,邀请了150家供应链企业到场,并对92家供应商进行了表彰。在所有获奖供应商企业中,美国公司多达33家,其中英特尔、NXP是连续十年的金牌供应商,大陆公司共有25家,日本公司有11家。


事实上,当全球供应链逐步形成后,苹果的部分供应链管理方式也被华为选择性应用,如,为避免一家独大,选择多家供应商进行平衡。

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